Kronikk

Essensen av å lede gjennom endring

  • Publisert:

I alle virksomheter – store og små, private og offentlige, har evne til god endringsledelse blitt et lederkrav det er vanskelig å komme utenom. Hva er egentlig god endringsledelse i praksis?

Av Hans Christian Holte, skattedirektør.

Fra nyttår 2019 går Skatteetaten over til landsdekkende organisering og oppgaveløsning. Jeg har tro på at modellen vi nå etablerer svarer godt på mange av de utfordringene vi møter. Digitalisering, endringstakten i samfunnet, større kompleksitet i oppgaveløsning og samtidig strammere økonomi, gjør at Skatteetaten må ha en fleksibel organisering, hvor innsats og virkemiddelbruk kan tilpasses etter behov.

Endringene vi gjennomfører skal sette oss bedre i stand til å møte verden rundt oss; personlige skatteytere, næringsliv, samarbeidende myndigheter nasjonalt og internasjonalt. Forhåpentligvis vil de møte en Skatteetat som er mer målrettet og effektiv, bruker ressursene der de trengs mest, og med god helhet og sammenheng mellom våre ulike fagmiljø.

I tillegg har endringene store konsekvenser for våre ansatte. Tusenvis av medarbeidere skal få nye kolleger, nye ledere, nye arbeidsoppgaver, nye samarbeidsrelasjoner. Ledere får nytt ansvar. Alt dette mens vi skal sørge for at riktig skatter og avgifter tikker inn til statskassa, IT-løsningene fungerer, og skatteytere og andre får den servicen de forventer.

Tre nøtter til 430 ledere

Nå har vi snart planlagt ferdig – hele organisasjonen står på terskelen av en gjennomgripende endring. En endring som ikke vil være gjennomført første januar. Realiseringen av den nye organisasjonen starter 1.1.19. Da skal vi få det til å virke. Jeg har tre klare forventninger til mine 430 ledere i ny organisasjon i den forbindelse.

Den første forventningen er at lederne skal være tilstede for alle medarbeidere i ny organisasjon. En større organisasjonsendring som den vi står foran er en spennende men kanskje usikker tid for mange medarbeidere. Da er det viktig at lederne våre er tydelig tilstede og tilgjengelige, og at de er tett nok på miljøene de leder til å fange opp de største utfordringene. Lederne må være bevisste på hvordan de gir merverdi gjennom endringen – hvordan de kan bidra til å skape trygge rammer og gode prosesser i en tid med mye usikkerhet.

Den andre forventningen er at lederne i etaten virkelig tar ansvar for helheten. Alle delene, divisjoner, avdelinger, grupper i ny organisasjon skal levere som del av en ny helhet. Dette er ingen enkel forventning å møte for etatens ledere. Vi vil være i en situasjon hvor mye er nytt, og hvor, som uttrykt i den første forventningen, mange medarbeidere i egen enhet kan trenge tett oppfølging. Da er det lett å bruke all oppmerksomhet på å få egen enhet til å virke. Selv om dette er den aller viktigste lederoppgaven, er det ikke nok. Skal effekten av endringene hentes ut, må hele organisasjonen også virke sammen, med nye samarbeidskonstellasjoner.

Den tredje forventningen er at lederne er gode endringsagenter. Lederne må være ambassadører for ny organisasjon, garantister for å realisere den nye modellen. Det betyr at de virkelig eier hvorfor og hvordan vi endrer oss. De må forstå det – både i det store bildet, og hva det betyr for egen enhet. Det er en vesentlig del av lederrollen i ny organisasjon. Det handler om å oversette fra generelle formuleringer til konkrete situasjoner. I vårt tilfelle i Skatteetaten: Hvordan få det å jobbe risikobasert til å virke? Hvordan ser det tverrfaglige samarbeidet mellom ulike skatte- og avgiftsmiljøer ut i praksis?

Hvor mange endringsambisjoner har blitt "lost in translation"?

Jeg vil dvele litt ekstra ved den siste forventningen; å ta eierskap til endringen. Det dreier seg om forståelse, på et dypere plan enn bare å gjenta de formuleringene vi i toppledelsen har funnet frem til tidligere i prosessen. Dette kan være formuleringer som uttrykker en idé og en retning som er helt riktig for organisasjonen, gitt de utfordringene vi møter. Kanskje har ledelsen jobbet godt sammen, og deler forståelsen av hvordan organisasjonen bør utvikle seg, på et overordnet nivå. Men det som veldig lett kan skje, er at de gode tanker og ambisjoner blir borte på veien til den virkeligheten den enkelte medarbeider står i til daglig.

Det krever mye å oversette strategisk retning til daglig arbeid. Det er noe toppledelsen alene ikke har kompetanse til, det krever nærhet til arbeidsoppgavene til den enkelte. Jeg tror dette er det avgjørende punktet i veldig mange endringsprosesser. Evner vi å bli konkrete nok, presise nok? Har vi utholdenhet til å følge ambisjonene hele veien ut i daglig arbeidspraksis, eller er det behagelig å stoppe før vi er helt der? Noe er i alle fall sikkert: stopper vi for tidlig, kommer "BOHICA-syndromet" inn med full tyngde i kulturen. En situasjon hvor ledelsen pøser på med endringsinitiativ som aldri blir helt relevante, mens medarbeiderne hver gang endringsvinden blåser ser på hverandre, og sier "Bend Over, Here It Comes Again!"

footer/desktop/standard